Open Banking: Großbanken zwischen Altsystemen und Zukunftskonzepten

Welche Digitalstrategie für ein Finanzinstitut erfolgversprechend ist, hängt unter anderem von ihrer Größe ab. Die Deutsche Bank hat unlängst einen Kurswechsel verkündet: Sie bietet Finanzprodukte Dritter über Plattformen an statt sich mit einer eigenen Digitalbank an ING-DiBa und Co. abzuarbeiten. Die Großbanken sind gefordert, sich individuell im Open-Banking-Umfeld zu positionieren.

Ende Mai stellte die Deutsche Bank ihre neue Digitalstrategie vor: Statt wie geplant eine eigene Digitalbank ins Leben zu rufen, nutzt sie ihre starke Marktposition, um die Angebote Dritter über eine Plattform zu vertreiben. Das Finanzinstitut vermeidet so zum einen, sich in einen direkten Wettbewerb zu den großen Direktbanken (ING-DiBa, DKB, Comdirect) zu begeben. Zum anderen bindet es seine Bestandskunden durch attraktive zusätzliche Angebote an sich und monetarisiert das Modell zugleich über Provisionen.

Gatekeeper statt Digitalbank

Tobias Weidemann, Redakteur beim IT Finanzmagazin, interpretiert, „dass die Deutsche Bank von der Plattform-Idee inspiriert wurde, die gerade in vielen Branchen der E-Commerce-Welt en vogue ist“. Den Richtungswechsel findet er nur folgerichtig: „Keine Bank, selbst nicht eine vom Kaliber der Deutschen Bank, wird alles in Zukunft selbst entwickeln müssen (und können). Der Schulterschluss mit den FinTechs ist daher mehr als nur eine Notlösung.“ Statt es mit einer „stylishen Digitalbank“ zu versuchen, spielt sie die Rolle als Gatekeeper mit Angeboten wie dem Zinsmarkt gekonnt aus.

Wie weitreichend alle Geschäftsbereiche von Großbanken von der Digitalisierung betroffen sind, zeigt av-finance-Chefredakteur Herbert Sebald (gi geldinstitute) auf. Aus seiner Sicht stehen alle „klassischen Marktreviere“ bei den Großbanken zur Disposition – Investmentbanking inklusive: Der Streamingdienst Spotify besorgte sich im Frühjahr mit einem Börsengang „nach dem Web-2.0-Auktionsprinzip“ transparent und erfolgreich frisches Geld: „Der sich selbst organisierende Interessenausgleich über leistungsfähige IT-Plattformen könnte ‚Deals‘ durch Investmentbanken graduell ersetzen und die bislang hohen Entschädigungen der Banken für ihre Markt- und Machtmonopole nachhaltiger tangieren, als sich dies viele Marktanalysten bislang vorzustellen vermögen.“

Banken-IT prägt Geschäftsstrategie

Der Finanzexperte arbeitet heraus, wie sehr Banken-IT und Geschäftsstrategie einander bedingen: „Neue Kooperationsformen der Banken für alle erdenklichen Kernreviere mit externen IT-Spezialisten sind zwingend nötig, um die besten Pferde im Stall nicht billig an die wendigen neuen Wettbewerber abzugeben. Bei so manchem Spitzenmanager dämmert es, hier dreht es sich beim IT-Management nicht mehr um die technische Peripherie, also ein paar lose an den Enden verbundene Programmier-Schnittstellen zu externen Lösungsanbietern (API). Es geht um radikal modernisierte Prozessregeln zum optimalen Weiterbetrieb des (hybriden) Kerngeschäfts.“

Um sich nicht „in die hinteren Zugabteile des Innovationszuges verbannen“ zu lassen, sollten Finanzinstitute schnell handeln, empfiehlt Herbert Sebald: „Die Uhr bei den großen Geschäftsbanken für die radikale Modernisierung der Kernbankensysteme tickt deutlich schneller als vor fünf oder zehn Jahren. Eine Großbank, die heute mehr als ein Viertel ihres Gesamtbudgets in diversen unproduktiven IT-Anwendungen verschwendet, dürfte am Ende für den digitalen Wandel kaum wettbewerbsfähig aufgestellt sein.“

Auf der Agenda: Großbanken sehen Potenzial von Open Banking

Eine aktuelle accenture-Befragung unter rund 100 Managern großer Banken kommt zu dem Ergebnis, dass sie sich der zukunftssichernden Bedeutung von Open Banking durchaus bewusst sind: In Nordamerika gaben 60 Prozent der Befragten an, dass es in ihrem Institut strategisch priorisiert wird, um neue Einnahmequellen zu erschließen, Kosten zu reduzieren und die Customer Experience zu verbessern. In Europa waren es sogar drei Viertel der Befragten (74 Prozent). Mehrheitlich schlagen die großen Schiffe einen vielversprechenden Kurs ein, um ihre Profitabilität zu steigern.

Von Zahlen, wie sie Ralph Hamers, Vorstandsvorsitzender der niederländischen ING-DiBa-Mutter ING Groep, dank ihrer konsequenten Digitalstrategie regelmäßig vorlegt, sind sie allerdings noch weit entfernt: Das Nettoergebnis stieg im vergangenen Jahr um 5,5 Prozent auf 4,9 Milliarden Euro. „Allein im letzten Quartal 2017 hat sie eine halbe Million Neukunden gewonnen, kommt nun auf insgesamt 37,4 Millionen Kunden vorwiegend in den Benelux-Ländern und in Deutschland“, so Thomas Klemm in der FAZ. Das erreicht die Großbank mit einer Kostenstruktur, von der andere Finanzinstitute nur träumen: „Um einen Euro zu verdienen, muss die ING nicht einmal 56 Cent aufwenden“.

Einen Überblick über die vielfältigen Möglichkeiten, sich im Retail Banking mit innovativen Lösungen zu positionieren, finden Sie hier.

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