Dbdays Tag 1 «Denkansätze für die Bank der Zukunft»

Ibrahim Evsan lebt die digitale Welt. Ich freue mich auf seine Insights zum Prozess der Modernisierung und Digitalisierung!

Evsan hat mit hunderten Führungskräften zusammengearbeitet, um Digital Leadership zu verstehen. Was bietet denn die Digitalisierung an? Sie bietet 122 Felder. Die Komplexität ist die, dass die Felder einzeln betrachtet viel Sinn ergeben, aber übereinander gelegt ergeben sich tausende Möglichkeiten der Digitalisierung. ALLES ist möglich. Das alles zu erfassen und zu wissen, dass jeder von uns die Branche verändern kann und das Jetzt ist wichtig. Jede Veränderung fängt mit dem Gedanken an; und diese sind oft diejenigen, die uns daran hindern zu handeln. Den Mindset müssen wir also ändern, dass jeder von uns ein globaler Leader ist, der die Digitalisierung zum Nutzen der Kunden einsetzt.

Welche Möglichkeiten bieten sich also, was jeder Einzelne tun kann und den Mindset so zu gestalten, dass man keine Grenzen mehr kennt – und das, ohne an die KPI zu hängen bzw. sie ohne Peitschen zu erreichen.

Heute vor rund sieben Jahren hat Facebook seine Büros umgezogen und brauchte neue Programmierer, die bei Google waren. Facebook hat darauf den Chefkoch von Google abgeluchst für 2 Mio. Dollar. Darauf haben sich die Entwickler gedacht, wenn der Chefkoch so viel erhält, sie auch davon profitieren können und sind zu Facebook – schöne Geschichte!

Jede hinreichend fortschrittliche Technologie ist von Magie nicht zu unterscheiden. Magie sorgt für Emotionen – und zwar für ein Gerät. Die Emotionen werden stärker, je länger man das Gerät nutzt, weil man sich damit beschäftigt.
Wenn etwas Magisches kommt, dann treten die Menschen alles andere Liebgewonnene mit den Füssen – wir greifen nach dem Licht und wollen das Neue.

Wann ist Ihre Branche alt?
Sobald wir ein grösseres Potenzial direkt erfahren haben, sind wir bereit es im Alltag zuzulassen. Das ist das, was wir in der aktuellen Situation in Deutschland nicht haben. Wir wissen nicht die Potenziale auszuschöpfen! Wir wissen, was möglich ist, aber wir machen es einfach nicht. Wir testen nicht aus. Würden wir es ausnützen, könnten wir es nicht mehr wegdenken. Der Effekt ist enorm.

Es gibt jedoch ein Unterschied zwischen Absicht und Hingabe. Zu sagen, dass man Teil des Systems ist, ist das noch nicht Hingabe. Diese zeichnet sich nämlich aus, dass man ein Resultat kennt, ohne zu wissen wie man dahin kommt. Also Vertrauen zu haben. Ergo kann man es auch nicht in ein KPI packen. Es ist ein Gefühl, eine Art Verstand des Unternehmertums: „Denke mir die Zukunft und mach einfach“. Man entfernt sich auch von der Komfortzone und das Im-Dunkeln-Tappen ist kompliziert.

Man muss ein Teil der Digitalisierung sein, und nicht die Beschränkung.
Alles wird digital, jede Branche wird digital. In den grossen Konzernen sitzt man oft in der Gedankenwelt und versucht die Potenziale zu erkennen, aber nichts passiert. Hier der Rat von Evans: Greifen Sie zu!

Wir werden unsere Bank-Daten ganz selbstverständlich selbst verwalten werden – und zwar von A-Z. Ich brauche also nur noch einen virtuellen Berater mit AI und API. Wenn man tatsächlich so eine offene Plattform hätte, um über API Teil des Systems zu werden und so neue Potenziale zu leben – stellen Sie sich vor, wie die Welt dann aussehen wird. Es ist nicht nur ein Spiel, das die Banken spielen. Der Kunden, der die Offenheit und die Möglichkeit ausschöpfen möchten und Digital Leaders zu werden, wird Druck ausüben. Banken müssen also Ökosystem bieten, damit dies ermöglicht wird.

Startups und die Gründerszene dringen beispielsweise auch in die Branche ein. Plötzlich verändert sich alles und man muss sich sehr schnell in dieser komplexen Struktur zurechtfinden. Und vielleicht übersieht man dann Mitspieler, da man sie als irrelevant einstuft.

Die neue Bankenwelt
„Alles was mehr als 10 Mio. € Umsatz machen kann ist unser Markt.“ Alexa beispielsweise ist mit so vielen APIs bestückt ist, dass sie überall integriert ist. Google Wallet und PayPal haben eine ähnlich unverzichtbare Stellung. Auch im Versicherungssektor dasselbe Bild: Amazon verkauft Versicherungen für alle zu einem geringen Preis. Alphabet (Google) hat eine Marktkapitalisierung von 68 Mrd. Euro. Sie haben die Macht, alle Bilder in jedem Museum aufzunehmen und der Öffentlichkeit zur Verfügung stellen. Das machen sie aus Hingabe. Das ist da Nummer 1 Produkt von Google: Zeit zu sparen (Beispiel mit Google Maps).

Wie viel Zeit sparen Sie Ihren Kunden? Wo sparen Sie Ihnen Zeit?
Du kannst niemanden überzeugen, wenn Du selbst überzeugt bist. Du kannst niemanden bewegen, wenn Du Dich nicht bewegen lässt. Und Du kannst nichts beeinflussen, wenn Du Die Werte verloren hast, die Dich in diese Branche gebracht haben. Elon Musk hatte Lust, jedem Internet kostenlos zur Verfügung zu stellen und hat Satelliten in die Luft geschossen. Da greifen nicht mal Regulationen.

Digital bedeutet, jetzt neu zu denken
Die Sekunde ist für den Kunden die wichtigste Währung. Der Kunde hat eine Erwartung, will Verfügung, um dann eine Bestätigung zu geben. Hier gilt der Grundsatz: Alles was keine Miete zahlt, muss raus. So spart man dem Kunden Zeit. Und schlussendlich auch Geld. Zumal es sich nicht lohnt, sich mit dem Kunden über Geld zu streiten. Setzen sie lieber einen Betrag fest, der ohne Diskussion gutgeschrieben wird. Das ist Kundenzentrierung! Wenn der Kunde nicht zufrieden ist, haben wir ein Problem.

Ein Beispiel für Kundenzentrierung ist das Umzugsunternehmen „Movinga“. Die Plattform erstellt mehrere Angebote für die Dienstleistung, aus denen man dann wählen kann.

Einfach ist sexy; einfach ist toll!
Die Essenz ist: Geld folgt der Innovation. Immer wenn ich neue Ideen habe, folgt mir das Geld. Wo das nicht der Fall ist, entstehen Stresssituationen.

Die digitale Transformation beginnt von aussen. Was Banken tun müssen ist zu digitalisieren, Prozesse etablieren, damit der Service kundenzentriert ist. Um das zu erreichen, muss man Digital Leader werden. Man kann nicht Digital Leader spielen, ohne Digital sein. Hier braucht man aber auch Vertrauen in die Technologie. Und ganz wichtig ist auch, sich zu vernetzen und auch auszutauschen.

Unabdingbar für die Digitalisierung ist: Die 1 zu 8 Regel. 1 Tag lernen, 8 Tage ausüben. Sonst ist man im dauerhaften Lernstatus und andere dringen im Markt.

Digital Leadership:

• Lösen komplexer Sachverhalte (ggf. durch Partner). Man braucht also eine digitale Kompetenz und einen der 122 Felder beherrschen. So können komplexe Sachverhalte besser gelöst werden.
• Neue Arbeitsprozesse, Arbeitswelten und Tools. Welche Tools nutzt man beispielsweise, um nicht gestresst zu sein und verlieren Zeit.
• Gegenseitige Wertschätzung und Vertrauen. Es ist auch schwer jedem das Thema begreiflich zu machen. Digital Leader müssen immer Leute motivieren, in eine unbekannte Richtung zu gehen.
• Lust am Experimentieren (Neugier)
• Update Kultur pflegen, damit man auch die unbekannten Wege geht
• Innovationen fördern und fordern
• Unabhängigkeit (neue Geschäftsmodelle)
• Fähigkeiten mit Daten zu arbeiten (Data Business)
• Serviceorientierung

Take-away:

• Vision: Schaffen Sie ein Wir-Gefühl für die Branche ist unabdingbar, die Branche und Unternehmen zu stabilisieren.
• Ziele: Kooperatives Führen statt Hierarchie, miteinander komplett.
• Kultur: Von Controlling zu positiver Erwartung an ihr gegenüber: „Wir schaffen es!“.
• Personal-Strategie: Erbauen sie sich eine Strategie um Talente anzulocken durch eigenverantwortliche Arbeiten.
• Vorbilder: Digital Leader müssen die Veränderung vorleben und zu Vorbildern werden. Echte Überzeugung braucht Zeit.
• Förderung: Innovationen müssen gefordert und gefördert werden – mit gemeinsamer Ausgangslage.
• Mission: Digital bedeutet jede Sekunde gemeinsam wertvoll zu nutzen. Mitarbeiter erarbeiten die Ziele.
• Ehrlich sein: Hinterfragen sie immer was historisch gewachsen ist. Niemals sich selbst belügen.
• Selbstverantwortung: Gesund sein, Grenzen kennen, Leichtigkeit leben.

Das alles ist eine gigantische Aufgabe, das geht nur, wenn man dafür was Anderes aufgibt.

Jede Veränderung fängt mit einem Gedanken an: „Jawohl, wir verändern uns und geben Gas!“

Döring treibt die Frage an, wie die Kunden auf die Digitalisierung reagieren. Digitalisierung und verändertes Kundenverhalten stellen Finanzdienstleister vor gewaltige Herausforderungen. Wie werden Kunden zukünftig ihre finanziellen Angelegenheiten regeln?

Der gesamte Markt ist im Umbruch. Dies erfordert vor traditionellen Finanzinstituten ein radikales Umdenken und eine organisatorische Transformation. Die grosse Chance und zugleich Herausforderung von Digitalisierung ist das Verständnis und die Gestaltung des einzelnen Momentes. Wir können nicht von DEM Kunden sprechen. Es ist wichtig eine Unterscheidung zu machen, damit Banken wissen, wie man mit dem Kunden redet. Kunden möchten Vertrauen und Sicherheit haben. Er möchte aber auch, dass der Anbieter die Technik zur Verfügung stellt und das idealerweise ohne Kosten. Die Sicherheit hat aber nicht mit der Technologie zu tun, sondern ist auf einem anderen Bereich angesiedelt. Das bedeutet, dass man so auch kommunizieren muss – beispielsweise über das persönliche Gespräch.

Derjenige, mit dem der Kunde reden soll, muss ein Vertrauensvorschuss haben, damit der Kunde überhaupt ins Gespräch geht.

Die Eigenkompetenz der Kunden ist noch nicht ausgeprägt. Wenn Berater ihn dort abholen, dann bildet das Vertrauen. So wird auch vermittelt, dass das was ich tue auch richtig ist – das vor allem bei ganz spezifischen Produkten. Das gibt Sicherheit.

Für Anbieter sind zwei zentrale Herausforderungen zentral: In den relevanten Set zu gelangen und sich gegen die unmittelbare Konkurrenz durchzusetzen.

Im relevanten Set gelangen Sie über diesen Vertrauensvorschuss (beispielsweise die Hausbank). Es ist nicht das erste Gespräch, das zur Entscheidung führt, sondern der relevanten Sets. Der Kunde hat spezifische Vorstellungen und Vorgehensweisen, wie er im Bedarfsfeld agiert, und was er dort erwartet. Momentan wird das Bedarfsfeld typischerweise behandelt, den Bedarf zu erkennen –> den Kontakt aufzubauen –> die Beratung durchzuführen und –> den Abschluss zu tätigen. Aber geht da noch etwas Anderes, anstelle dieses traditionellen Ansatzes?

Hierzu sollte man den Begriff des engen Bedarfsfeldes erweitern und mit einem breiteren Blick hinzuschauen und verstehen, was der Kunde möchte. Ein Vergleich zwischen Köchen illustriert das:

• Koch 1 denkt in erster Linie ans Kochen
• Koch 2 denkt sich ins Thema Essen ein: Er erkennt, dass mehr vernetzt ist: Tischreservation, mit Taxi anreisen (also verhandle ich Sonderkonditionen für Gäste), Rezepte stellt er mit QR zur Verfügung …

Wenn man beginnt aus der Perspektive des Kunden das eigene Geschäft anzuschauen, bilden sich viele Ansatzpunkte, sich zu differenzieren. Und das hat Döring übertragen auf situatives Banking:

Bei solchen Gedankenspielen zeigt sich, dass die homogene Bankenwelt nicht mehr entscheidend ist für den Kunden. Das Zentrale ist darum nicht das Erweitern des Bedarfsfelds, sondern mit der radikale Perspektive des Kunden zu erkennen, was er alles mit dem Banking verbindet. Dafür braucht man Systematik:

All die oben gesehenen Fragen können mit so einer Struktur besser beantwortet werden. Es gibt nämlich Unmengen von Situationen, die mit seiner Themenwelt zusammenhängen und durch welche Stationen und in welchen Situationen der Kunde kommt. Das bietet strategische Grundlagen, um Kunden abzuholen und Angebote zu schaffen. Auf diesem Weg kommt der Kunde immer auch in Situationen, die klassisch analog sind. Hier geht es darum zu überlegen, wo der Dienstleister Sinn schafft und analog und digital optimal einsetzt. Man verknüpft mehr Situationen, in denen sich ein Anbieter als hilfreicher und kompetenter Begleiter positionieren kann.

Wichtig ist zu sagen, wir begleiten die gesamte Themenwelt, man erkennt welche Situationen er am Anfang der Reise durchläuft und kann sich so schon früh als Begleiter anbieten. Wenn man so etwas umsetzen möchte, dann gibt es fünf Schritte, um gegen bekannte Denkmuster nachzugehen und den Blick des Bedarfsfelds zu öffnen:

Das Umfeld muss aber laufend wieder mitgenommen werden, da sich das Umfeld rasant verändert und beispielsweise die Mitarbeitenden daran teilhaben zu lassen, neue Angebote gemeinsam mit ihnen zu entwickeln.

Eigentlich ist situatives Banking ganz einfach:

• Eine radikale Kunden-Perspektive einnehmen, um die Themen-Welt umfassend mit dessen Augen zu sehen, weil sich dort Ansatzpunkte bieten.
• Systematisch mit der Themen-Landkarte Ansatzpunkte erkennen (Analyse und Strategie)
• Digilog denken; das gibt die Sicherheit zu entscheiden, wo man digitale Angebote einsetzt oder aber wo noch der persönliche Kontakt relevant ist.
• Die eigenen Stärken an passender Stelle in überzeugende Angebote übersetzen

.. warum muss man gerade wegen der Digitalisierung seinen Kunden besser kennen?

Je transparenter Produkte und Konditionen werden, desto wichtiger werden Angebote mit Alleinstellungsmerkmalen, die sich aus dem Wissen ableiten, was den Kunden situativ gewinnt.

Die Werkzeuge der Digitalisierung ermöglichen es uns, Erlebnisse zu schaffen, von denen wir vorher nur geträumt haben. Der bewusste und verantwortungsvolle Umgang mit diesen Werkzeugen erlaubt es, Führungskräften Interesse, Respekt und Dankbarkeit in das Zentrum der Beziehungen ihres Unternehmens zu stellen: in der Beziehung Kunde und Marke, als auch Arbeitgeber und Mitarbeiter. Der Mensch selbst rückt in den Fokus. Jetzt.

Das betrifft auch prozessuale Themen. Der Mindset ist ein wichtiger Faktor, Grenzen zu verschieben. Wir leben in einem Zeitalter, in das wir den Luxus haben, tolle Produkte geschaffen zu haben und weiter eine Rolle spielen. Wir haben ein Paradigmenwechseln vom Produkt hin zum Menschen. Wie die Haltung, wie wir uns begegnen, ist eine Grundausrichtung, bei der vieles unterbewusst stattfindet. Die Haltung basiert auf die Erfahrungen aus dem eigenen Leben. Wir begegnen uns Mensch – Mensch aber auch mit dem inneren Leben.

Den Hebel, den ich in Bewegung setzten kann, wenn wir die Digitalisierung verstehen, dann können wir die Richtung, wo wir hingehen, steuern. Viele Komponenten, wie das Team, die Gründer, greifen hier an und man muss die Menschen befähigen, kundenzentriert zu agieren.

Was hilft die Interaktion zwischen Kunde und Unternehmen zu verstehen ist, dass es sich hier um eine Beziehung handelt. Wir benutzen beispielsweise Technologie, um einen Dialog herzustellen, aber: Wir haben mit Menschen zu tun und die Wechselwirkung der 1:1 Beziehung ist komplex.

Über Marketingbotschaften schickt ein Unternehmen Botschaften an Kunden. Neben dieser Kernbotschaft schickt das Unternehmen auch subtile Botschaften und es hilft sich bewusst zu machen, dass wir auch über diese frontal gegenüberstehen.

Die Informationen haben auch interne Auswirkungen: Das Entscheidende ist, welches Gefühl die Unternehmen den Kunden geben. Die Menschen möchten sich nämlich einzigartig fühlen. Das ist teilweise auch Kaufmotivation.

Studien zeigen, dass Menschen auch mehr zahlen würden, wenn sie sich in der Kundenerfahrung besser fühlen würden. Als Unternehmen hat man also eine grosse Chance auf den Kunden einzugehen – und diese sind sogar bereit dafür zu investieren.

Was immer passiert, der Mensch ist immer Nutzer. Wir machen immer einen Quervergleich zu Amazon. Das Unternehmen hat viel investiert, dass Prozesse für den Kunden so einfach wie möglich ist – ein Beispiel dafür ist der Dach-Button. Der Kunde muss nur ein Knopf drücken, und schon wir das Produkt geliefert. Diese Quervergleiche passieren auch, wenn wir auf unseren Arbeitsplatz gehen. Mit dem iPhone wird jeder selber zum Gestalter, ohne Bürokratie mit der internen IT.

Das Thema Customer Experience ist aber nach wie vor komplex. Es ist ein ganzheitliches Verständnis einer Unternehmenssicht und nicht nur ein Marketingansatz. Der Paradigmenwechsel muss erst stattfinden.

Unternehmen müssen andere Fragen stellen, um die Produkte dem Kunden auszurichten. Wir befinden sich wegen der Digitalisierung in einer Zuspitzung.

Für die Zuspitzung ist wichtig, sich selber zu verstehen und die Mitarbeitenden miteinzubeziehen, da jeder auch Kunde ist, und die Basis mitbringt.

Die Komplexität besteht auch darin, die Usability in das Gesamtkonzept zu bringen. Fühlt sich das für den Kunden tatsächlich so an, dass es für den Kunden das Beste ist oder nicht. Steve Jobs beispielsweise sagte „You’ve got to start with the customer experience and work back toward the technology – not the other way around. “

Es ist aber nicht nur die Technologie, aber auch der Mindset, der die Unternehmen einen Schritt weiterbringen. Wir müssen alle zusammen am gleichen Strang ziehen; mit dem Kunden das Erlebnis schaffen. Was hat man also im Werkzeugkasten für Tools mit dabei, und wie setzt man diese zweckerfüllend ein. Klassisches Beispiel ist CRM: Wenn die Kundendaten sauber sind und vor allem sortiert, ist das eine wichtige Komponente im Kundenkontakt um zu wissen, mit wem habe ich es zu tun – auch im Zeitalter von DSGVO. Das macht Service aus. Wenn man es nämlich versteht es den Kunden leichter zu machen, ist die Leistung wertvoller für den Kunden. Und wenn man Bestandskunden betreut, solche, die bereits einmal Interesse gezeigt haben, dann kommen sie eher.

Es geht nämlich um die Beziehung zum Kunden. Das ist eine Top-Management-Entscheidung. Die Herausforderung hier ist zu orchestrieren, wie die einzelnen Abteilungen und Mitarbeitenden auf das Ziel der Kundenbeziehung einzahlen.

Wenn man begeisterte Kunden haben möchte, geht das nur mit Menschen im Unternehmen, die das repräsentieren. Dafür müssen alle zusammenarbeiten. Um der Belegschaft eine Orientierung zu geben, können vier Fragen mitgegeben werden:

1. What would the customer think?
2. What would the customer want?
3. What would the customer value?
4. What can I do to make this a better customer experience?

Wenn Unternehmen dann noch Leute haben, die das vorleben, dann breitet sich diese Kultur mit der Zeit aus und wird von allen getragen. Der Vorteil ist übrigens auch, dass Customer Experience skalierbar ist:

• Stufe 1: Content erzeugen, der den Kunden abholt und ihm auf Augenhöhe signalisiert „Ich höre Dich“ und auf die Bedürfnisse des Kunden eingehen.
• Stufe 2: Das Überbrücken von Silos, um den Wachstum zu treiben.
• Stufe 3: Funktionen miteinander verbinden und/oder auch zusammenlegen. Das bedeutet viel Change, der auch begleitet werden muss. Wenn man lernt, anders zusammenzuarbeiten, dann kann nach Aussen die Kundenzentrierung erreicht werden.
• Stufe 4: Eine Themenwelt um das Unternehmen zu bauen. Die Kunden tauchen gänzlich ein.
• Stufe 5: Die volle Kraft haben Unternehmen, wenn die Grundhaltung „Customer Experience“ im Vorstand definiert wird und somit Kunden zu begeistern.

Wie bringen Banken Emotionen ins Banking? Michael Ferk hat vier Thesen für die Teilnehmenden.

These 1: Ist Banking emotional?

Der Himmel im Banking war blau, und zwar lange. Es lief gut, aber ein Schleier ist über die Banken gezogen. Und zwar die Digitalisierung und das veränderte Verhalten des Kunden. Wie schaffen wir wieder, dass die Menschen Lust auf Banking haben? Die Schalterhallen der Filialen sind nämlich leer aufgrund des veränderten Kundenverhaltens.

Seit über zehn Jahren wirbelt die Krise durch den Finanzsektor.
In solchen Zeiträumen erfinden sich ganze Branchen neu – nicht so das Banking.  Meldungen über die strategische Neuausrichtung einige Institute erinnern an trockene Kekse und Zwieback. Es geht aber auch anders. PayPal brachte eine emotionale Kampagne in Deutschland, mit dem sie Millionenklicks erzielten.

Wann entstehen aber Emotionen? Beispielsweise beim ersten Kennenlernen, beim Fussball. Mit den 10 Geboten des emotional Banking können Banken auch ganz gut Emotionen wegen:

1. Finde mich.
2. Berate mich.
3. Frage mich. Aber hör auch hin.
4. Unterstütze mich.
5. Begeistere und überrasche mich.
6. Belohne mich, und zwar den treuen Kunden.
7. Bilde mich weiter, aber bilde mich nicht aus.
8. Benachrichtige mich.
9. Lass mich auswählen.
10. Beschütze mich.

Banking läuft nicht gut und ist nicht sexy. Es liegt aber an Banken; sie zeigen zu wenig KANTE. Sie benötigen Mut, um neue Wege zu gehen. Viele behaupten, das zu leben. Sie machen es aber faktisch nicht. Idealerweise werden aber Lernprozesse und eine Fehlerkultur entwickelt.

These 2: Können Banken glücklich machen?

Kunden kaufen Emotionen aber keine Produkte. Oft läuft es aber noch nach dem Prinzip: Produkt sucht Kunde. Die Konsumenten erwarten heute aber mehr als nur ein Produkt. Der Kunden möchte auch integriert werden, er ist mündig.

Wegen dieser Veränderung können getrost die Expertise der Kunden, und auch der Nichtkunden eingeholt werden. Dadurch kann ein gutes Produkt entwickelt werden. Vor allem sollte mit dieser erweiterten Expertise nach der Antwort auf die Frage gesucht werden, was muss ich tun, um ein Erlebnis zu bieten und wie werde ich anders? Dann können Banken Kunden zu Fans machen die Loyal sind – mit Leistung, Emotion und Qualität.

Kunden zu Fans zu machen, kann durch Cluster erreicht werden; nicht durch klassische wie Einkommen, sondern beispielsweise Lifestyle. Begeisterte Führungskräfte schaffen begeisterte Mitarbeiter schaffen begeisterte Kunden, die dann nicht nur treu sind, sondern die Bank auch weiterempfehlen – im Schnitt bis zu drei Mal. Das ist das Fundament zum Wachstum. Man sieht, das Produkt allein reicht nicht mehr; es ist sogar komplett austauschbar. Der Hauptunterschied zwischen „Zufrieden sein“ und „Begeistert sein“, liegt in den Emotionen. Emotionale Mehrwerte öffnen den Weg zu höheren Margen. Nur begeisterte Kunden schaffen positive Resonanz und zusätzliches Wachstum!

These 3: Starke Marke – Emotionale Positionierung

Wir leben in einer Welt, in der es Überfluss an gleichen Unternehmen gibt, die gleiche Mitarbeiter anstellen, mit gleicher Ausbildung, in gleichen Jobs, mit gleichen Ideen und gleicher Dienstleistungsqualität. Angebote sind stark austauschbar, es herrscht Positionierungsenge. Wer seine Position nicht mit acht Worten oder weniger beschreiben kann, hat keine. Positionierung bedeutet, dass man sein Produkt oder seine Dienstleistung so in den Köpfen potentieller Kunden platziert, dass es eine einzigartige Marktstellung einnimmt und dadurch unverwechselbar wird. Wofür stehen also Banken?

Ausserhalb der Bankenwelt begeistern beispielsweise starke Marken wie RedBull, Apple, Coca-Cola oder Lego. Viele von ihnen schufen eine völlig neue „Selling-Story“. Das schafft eine emotionale Positionierung, die positive Emotionen auslöst. Und Mitarbeitende verstehen sich als aktive Botschafter der Marke, weil sie stark ist. Das ist wichtig, da jeder automatisch Botschafter ist.

These 4: Echte Kundenerlebnisse machen den Unterschied

Das Customer Experience Management ist fast jeden Tag auf unserer Agenda.

Banken müssen den Menschen helfen bei der Erfüllung ihrer Bedürfnisse. Beim Bausparen beispielsweise ist es die Emotionen wie die Visualisierung einer Villa. Kunden kaufen ja kein Haus, sondern den wichtigsten Ort der Welt, wie Schwäbisch Hall sagt. Banken helfen also den Menschen bei der Erfüllung ihrer Wünsche. Das beginnt beispielsweise schon bei den Touchpoints mit dem Kunden. Warum kommen Kunden beispielsweise ungern in die Filialen, was stört sie da? Die amerikanische Umpqua Bank hat mit dem Kunden ein Konzept entwickelt, der den Bankbesuch zum Erlebnis gemacht hat, nach dem Motto „Lasst den Kunden das Herz des Produkts sein!“:

Das Ziel der Bank war, eine Lifestyle-Marke zu werden. Und das Konzept, die grösste Bank zu werden, geht auf. Sie wachsen kontinuierlich.

Sie überstiegen somit die Basisfaktoren, die selbstverständlich sind und übersteigen ebenfalls die Leistungsfaktoren, die eh bewusst erwartet werden. Mit Begeisterungsfaktoren überraschen Banken und führen zum Wow Effekt und somit zur echten Kundenbegeisterung. Aber Vorsicht:

Was heute ein Begeisterungsfaktor ist,
ist morgen ein Leistungsfaktor.

Was heute ein Leistungsfaktor ist,
ist morgen ein Basisfaktor.

Weil die Erwartungen der Menschen steigen. Unter anderem weil sie aufgeklärter sind.

Echte Kundenerlebnisse machen den Unterschied. Es ist der zentrale Hebel für Differenzierung, Wertschöpfung und Wachstum.

Ferk bittet die Banken: Lasst doch bitte die Bedürfnisse der Kunden ins Zentrum stellen! Was müssen Banken also tun, damit der Banken-Himmel wieder blau wird?

• Sie kennen die Erwartungen ihrer Kunden.
• Sie haben emotionale Kundenerlebnisse kreiert und inszenieren diese.
• Sie bieten Kunden einen emotional erlebbaren Mehrwert, den er auch honoriert.
• Sie fangen endlich an, Beziehungen zu leben. Und zwar analog und digital.
• Sie integrieren unsere Kunden, machen diese zu überzeugten Fans und leben aktiv eine Community

Be different or die 😉

Torsten Stuska gibt den Teilnehmenden einige wenige Gedanken zum Corporate Banking von morgen mit. Das Firmenkundengeschäft der deutschen Banken befindet sich nämlich im Aufbruch. Das Geschäft mit KMU wandelt sich rasant und auch multinationale Konzerne stellen völlig neue Anforderungen an die Bankenwelt. Die Digitalisierung, neue Produkttypen und neue Wettbewerber stellen die etablierten Spieler vor neue Aufgaben. Mit den Firmenkunden ist noch viel mehr Geschäft. Aber auch hier fliesst nicht Milch und Honig.

Banken sind Stabilitätseinrichtungen, die Rahmenbedingungen sind aktuell dafür hervorragend: Geringe Arbeitslosigkeit, Inflationsrate ist moderat und das Zinsniveau ist ebenfalls relativ tief. Das leichte Steigen der Zinsen ist ein Ausdruck der steigenden Risiken auf dem Arbeitsmarkt, auf dem politischen Parkett und im Welthandel.

Banken verwalten Geld. Wenn Geld ubiquitär wird, dann wir das Gut, das sie verwaltet, möglicherweise wertlos. Die Banken müssen lernen, mit einer Ressource umzugehen, die nicht knapp ist.

Klassische Produkte bringen Kunden keine Rendite mehr – sind Banken nur teure digitale Schliessfächer? Haben sie eine neue Rolle? Früher haben Banken nämlich Kunden geholfen und Geld vermehrt; heute helfen sie dem Kunden immer noch, indem sie das Geld einfach verwahren.

Digitale Hype-Themen fluten den Markt, doch welche der von Evsan genannten 122 Bereiche sind wirklich relevant? Es geht, den Überblick zu behalten. Die Frage ist nur wie.

Es gibt zwei Teile im Corporate Banking: Kleine Unternehmen und Corporates. Was muss eine Bank können, differenzieren im Self-Services-Modus? KMU machen beispielsweise viel im Bereich Do-It-Yourself. Hier ist das wichtigste Kriterium im Firmenkundenportal, Zeit einzusparen, günstiger Service bieten, etc. Industry or Market Expert: Hier ist es schwierig in den Wettbewerb einzugreifen. Sie schaffen sich auch ein Teilmonopol, da sie spitz in den Markt gehen.

Bei den 360-Grad-Banking geht es darum, die Corporates global mit Bankengeschäft zu versorgen. Erleben wir den Beginn oder das Ende der Relevanz von grossen Firmenkundenlösungen?

Ideengleichheit tarnt sich als Innovationsfreude: Eigene Plattformen, Digitalisierung, Artificial Intelligence schafft keine Differenzierung und somit auch keine Relevanz. Damit bewegen Banken den Umsatz nicht. Die grossen integrierenden Plattformen sind herausfordernd. Sie sind an interessanten Stellen aufgeladen mit Artificial Intelligence, das Hilfestellung bieten der spezifischen Branche.

Die Kunden spüren, dass die Bank mitdenkt. Die Infos sind auch schon im System und überall dabei.

Banken waren auch immer an den Handelsplätzen. Dies, weil Banken Handel finanzieren. Darum waren sie auch erfolgreich. Darum:

Das war früher tatsächlich zu einem grossen Teil so. Banken waren an den richtigen Orten, konnten lokal organisieren. Mittlerweile ist dieses Bild nicht mehr richtig. Heute stehen im Zentrum des Sonnensystems Unternehmen wie Google, Apple, Facebook und Amazon. Die grösste Bankfiliale der Welt ist Google; nirgends anders werden so viele Bankgeschäfte abgeschlossen. Darum müssen Banken erst einmal verstehen, dass es sich gedreht hat. Bei vielen funktioniert das Geschäft darum nicht mehr. Weg vom Förderalismus hin zu Monopolen. Darum brauchen Banken eine klare Strategie, um noch verstehen zu können.

Die Themen vermengen sich darum. Aus diesem Grund müssen Banken sich neu orientieren. Wenn sie sich an die neuen Marktplätze einklinken, dann haben Banken aber ganz steile Wachstumskurven und das in einem geringen Zeitraum.

Kleine Player können so sehr schnell ganz gross werden. Ein Beispiel ist Alibaba. Sie haben eine Onlinebank, bieten eCommerce, und das über eine Plattform. Darum könnten sich Banken überlegen, sich bei der Plattform/in die Wertschöpfungskette von BigTechs, wie beispielsweise Alibaba zu partizipieren – immerhin hat die Plattform knapp 50 % Marktanteil im B2B- bzw. B2C Kontext. Dann ist Wachstumspotenzial auch vorhanden.

Banken müssen mit grossen Gedanken in diese neue Welt eintauchen!

Mit der Einführung der Kundenportale hat die Helaba einen weiteren wichtigen Schritt auf dem Weg zur digitalisierten Landesbank gemacht. Dieser Weg wird konsequent weiterverfolgt, um die Zusammenarbeit mit den Kunden noch zielführender und effizienter zu gestalten. Als Geschäftsbank ist die Helaba im In- und Ausland aktiv. Sie arbeitet mit Unternehmen, institutionellen Kunden, der öffentlichen Hand sowie kommunalen Unternehmen zusammen. ​

Für das Firmenkundenportal hat Helaba zwei neue Ansätze verfolgt: Sie haben zum ersten Mal agil ein Angebot entwickelt und sie haben sich auf zwei Silos – Immobilien und Corporates – konzentriert.

Die Helaba prägen stabile und langfristige Kundenbeziehungen und sie erreichen hervorragende Ergebnisse bei den wertebasierten Treibern wie Seriosität, Vertrauenswürdigkeit, Zuverlässigkeit und Sicherheit. Luft nach oben war bei „Innovation“. Hier haben Maaß und sein Team angesetzt, indem sie eine digitale Agenda aufgesetzt haben. Ein Ziel war nämlich, Transparenz für den Kunden zu schaffen. Das ist wichtig, da die Bank komplexe Kreditgeschäfte machen, die Manufakturproduktion ist. Transparenz bietet ihnen Planungssicherheit und auch Sicherheit in der Prozessumsetzung.

Erst Kunden befragen, aufbauen, Kunden im Kern spielen lassen und Feedback wieder umsetzen und so zu einem sauberen Produkt kommen.

Die Mission für das Helaba Kundenportal war, Mehrwert für den Kunden und die Bank zu bieten. Intuitive Nutzung über State-of-the-Art-Technologie sollte Prozesse vereinfachen und das bei der Einhaltung höchster Sicherheitsstandards. Das vollfunktionsfähige Firmenkundenportal war innerhalb von sechs Monaten fertiggestellt; inkl. schlanke Anbindung an die Bestandssysteme.

Die Kunden sind positiv überrascht. Besonders gut angenommen haben sie den Dialog zum Thema Digitalisierung. Sie finden jeweils eigene spezielle Use Cases für ihre Themen und wünschen auch die Anbindung an ihre Systeme. Obwohl sie am Anfang noch etwas zurückhaltend waren beim Thema Portale im Wholesale Bank sehen sie die Helaba jetzt hier als Vorreiter und möchten sich, nachdem sie sich an das vollkommen intuitive Portal gewöhnt haben, papierhafte Kommunikation komplett abschaffen.

Der Rollout der Kundenportale hat auch positive Effekte gegen aussen. Die Helaba wird als innovativer wahrgenommen wird – schön, dass CREALOGIX da mithelfen konnte 😉